浅析农业银行人力资源管理存在的问

题及几点建议

在经济和金融的全球化进程中，要保持商业银行的可持续竞争优势，关键在于培养和提升其核心竞争力。一般认为商业银行核心竞争力主要由其组织结构、金融技术和人力资源三种竞争力组成。其中，组织结构是核心竞争力的制度保障，金融技术是核心竞争力的基础，而人力资源不仅是核心竞争力的关键，更是核心竞争力的最终体现。商业银行要有自己独特的人力资源开发体系，要健全各种人力资源管理制度，以先进的企业文化号召人、吸引人、留住人和培养人。

随着全球经济一体化进程的进一步加快和入世后银行竞争的进一步加剧，商业银行面临着从未有过的人才压力。外资银行以高薪、出国培训机会、良好的职业发展规划等竞争优势来与国内银行进行人才争夺。在这样的情况下，我国商业银行人力资源开发将面临更多的挑战。农业银行近年来为适应建立股份制现代商业银行运行机制和业务发展,加大了人力资源的建设力度,通过加强培训、改革薪酬制度、对专业型人才实行专项补贴等措施,强化对人才激励,引导人才流动,人力资源状况有所改善。但应当看到,面对金融全球化、金融服务手段现代化、金融知识更新加速的发展趋势,农业银行人力资源整体状况仍令人担忧。

农业银行改革方向的基调是“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”。金融市场的竞争关键是人才的竞争。但从农行的人力资源情况看，人力资源改革难度较大,面临着不少问题, 主要表现在以下几个方面。

首先，人力资源的结构性矛盾突出。随着金融发展中大量新服务及产品创新，产生了人员相对过剩的矛盾。即务人员过剩,而现代金融人才短缺;初级操作人员过剩,而高级管理人才短缺。虽然我国近年来高等教育发展迅速，已进入高等教育大众化阶段，但由于种种原因，人力资源质量水平较低、结构也不尽合理。这种人才培养模式与社会需求之间的脱节现象一定程度上制约着我国国际竞争力的提高。对于商业银行尤其如此。目前，面对经济的全球化，市场的一体化我国商业银行都面临人才短缺的问题，特别是高端人才的短缺，已成为制约各商业银行发展的障碍。

其次，同其他商业银行一样，农业银行也面临着严重的人才外流现象。人才外流。随着我国经济的不断发展，外资银行纷纷登陆中国市场，争夺中国本土人才，他们将目标对准国内银行里的技术骨干与中高级经营管理人员，用高薪、高待遇将大批银行的优秀人才挖走，这些人目前已成为外资银行在华的中坚力量。与此同时，我国商业银行内部之间人才的争夺也非常激烈。特别是农业银行由于股份制改革起步较晚，同其他国有商业银行相比还有一定差距，因此一些技术骨

干与中高级经营管理人员，包括国有银行机制改革时退养的一些中层干部，成为各中小商业银行的抢手货，他们所带走的不仅仅是较高的技术技能，还有一批相当稳定的客源，以及原有银行的管理理念和管理模式，这样不仅会大大稍弱农业银行自身的竞争力，也势必会导致各商业银行管理上的雷同和服务上的克隆，这些不良的竞争将制约我国商业银行的有序发展。

第三，人力资源开发手段上还存在不足。各级行人力资源开发,目前主要通过培训进行。虽然开展培训在缩短人才成长周期,有针对性地解决人力资源结构和一些阶段性的突出问题等有非常积极的作用。但是,由于培训资源有限,培训解决的只是一些结构性,应急性问题。要加强人力资源的开发，还需要更多的途径。

同时，在农业银行的薪酬机制也存在一些问题。员工工作满意度是决定员工工作绩效的主要因素，而对大多数员工来说，在影响员工工作满意度的诸多因素中，薪酬是影响其工作满意度的重要因素。利用薪酬管理来提高工作绩效不仅要体现公平性，按照实际绩效付酬而且要有竞争性。农业银行在对员工的激励机制上,手段还较单一，基本与绩效考核挂钩。物质激励多以工资奖金的方式,精神激励多以荣誉称号为主,行政激励则主要表现为职务的升迁，不能满足现阶段农行经营职能和岗位功能多元化对人才培养的激励需求。在收入分配上,虽然整体上加大了绩效考核力度,但对员工能力考评无量化标准,对员工自我提高以适应岗位要求方面缺乏要求。这种现状使外资银行能够

以优厚的薪酬和福利待遇吸引走大批人才，尤其是在一些关键岗位上的业务骨干。

第五，对员工的职业生涯规划不完善。职业生涯规划是根据个人情况及所处的环境，确立职业目标，选择职业通道，并采取行动和措施，实现职业生涯目标的过程。制定职业生涯规划不仅有利于员工个人明确发展方向，实现在职业方面的可持续发展，而且还可使组织通过引导员工的职业生涯规划目标为组织发展服务，成为组织吸引、留住和激励员工的重要手段。当前，农业银行对员工的职业发展不够重视，更多地强调员工无条件地爱岗敬业、无私奉献，而没有为员工自身的职业发展提供更多、更好的平台。职业生涯规划的不完善也会导致员工在内部得不到发展的情况下，转向企业外部寻求发展，这也在一定程度上增加了员工流失率。

面对各种挑战，农业银行在人力资源管理制度的制订上要转变以往的传统观念，用非常规的发展思路，采取以人为本的管理模式，变“让干什么便干什么”的雇佣关系为“为每个人提供发展机会”的合作关系，为每个人职业上的发展提供更多的机会和更好的环境，以达到个人和企业共同发展，最终企业得到发展的目的。特别是在农业银行向股份制商业银行转轨的过程中加速人才培养,加强人力资源的开发管理,是事关农业银行发展前途的大问题,必须引起高度重视。

首先，应该对人力资源开发进行战略规划。规划对一个银行今后一段时间的发展应起到非常重要的指导作用，制订规划要对现实进行科学的分析，从造就一支高素质、高效率、高技术的专业技术和管理人才队伍出发，提升自己的核心竞争力。整体性人力资源开发要成为任何一家商业银行发展的重大战略决策。对此，人力资源开发战略规划的形成务必做到以下几点：（1）必须重视商业银行人力资源的科学研究工作，注重各类人才的需求预测工作，处理好各类人才近期开发与可持续性发展的关系；（2）必须注重银行各类人才编制内部考用与训练、甄选，特别要重视跨国管理人才的培养，把好本行内部发展与国际接轨、银行人力资本投入和管理这一关；（3）必须全面研究掌握主要人力资源信息情况，要对国外银行人力资源开发的状态、信息、理论方法有充分的认识、研究和必要的运用；（4）必须高度重视并处理好感情留人和制度留人的关系，要善于了解员工的心理及其需求，不断了解和倾听业务部门对不同人才的需求，并根据现实情况不断加以修正。

其次，应该树立战略人力资源管理理念：在激烈动荡的竞争环境中，农业银行要迎接挑战，实现长期稳定的生存与发展，就必须实施战略管理。相对应地，实施战略人力资源管理是对企业实现战略管理目标的重要保障和支持。农业银行首先要树立战略人力资源管理的理念，在企业总体经营战略指导下，立足自身的发展需要，制定和实施战略人力资源管理规划，实现人力资源数量、质量、结构的优化，

并以此谋求低成本或差异化的竞争优势，最终推动企业战略目标的顺利实现。

第三，建立人才教育和培养机制。农业银行作为一家股改起步较晚的大型商业银行，其人力资源本身就存在“底子薄”的问题。所以在对员工的教育上，一定要抓住机遇，勇敢地面对知识经济的挑战，及时转变观念，拓展教育、培训的新思路、新方法、新途径。要广泛联系并利用高等院校、科研机构和企业单位的有利资源，走“产、学、研”三结合的路子，强化教育功能，改革和完善管理体制和培训机构，开辟多种开发人力资源的有效途径；要善于开发和培育人才，发现人才，将其放到合适岗位，发挥其所长，提高全行员工的整体素质并保持员工的工作积极性，增强商业银行的核心竞争力。因此，培训的首要工作即是要敏锐察觉到客户需求的变化，并明确满足客户新需求所需的知识和技能，培养新型的信贷业务以及国际结算等人员，满足业务同步发展的需要。同时，又要注意将培训的重点由过去单纯的业务技能培训转换为将业务技能培训和员工素质教育相辅相成，互相促进，共同发展为主的培训充分开发员工的潜能，满足员工发展的需要。 第四，建立良好的激励与约束机制，建立科学合理的绩效考评机制。良好的激励与约束机制，能够科学公正地评判个人、部门及各管理层次的工作绩效，能够及时公正地奖惩，注重奖惩的时效性。同时注意“放管结合”，给予创造性劳动以生存的空间，为优秀人才能力的发挥创造良好的制度环境。以世界最大的银行之一，德意志银行为例，

他们在员工晋级管理具体实行的是行员等级制，把员工分成1-9级，每年依据考核结果决定员工等级是否晋升。9级过后进入管理层，管理层分为5级，依次是E、D、c、B、A级，A级最高。员工在晋级管理中绩效特别突出的还可向上跳级、而越往上升其薪酬待遇差别越大，以此激励员工多作贡献。员工的晋升直接与其为银行创造的效益挂钩。在福利方面，该行给每个员工交纳基本养老和健康保险金，同时还自行确定给员工各种补贴。员工也可自选福利，即员工对部分额度薪酬可以选择要现金，也可选择休假，或优惠购买汽车或房产等。在人才引进方面，总是以现有人才为主，充分利用银行内部的劳动力市场，当某个岗位缺员时，首先在内部网上发布招聘启事，有意者都可应试；内部招不到合适人选才向社会公开招聘。该行每年录用的新员工90％来自内部劳动力市场，10％来自社会。这就给内部员工提供了选择自己喜欢并胜任的工作岗位的机会，刺激并提高了员工的工作积极性。德意志银行在员工管理上这种“以人为本”，把吸引和留住优秀人才作为银行发展之本，实行人格化管理，积极创造条件，满足员工实现自我价值的愿望的做法，既稳固了员工队伍，也促进了银行各项业务的发展。

目前农业银行的激励机制尚存在较大的缺陷，没有建立严格的考评制度，绩效联系不紧密，发展空间不广，干部机制不健全，欠灵活，存在许多不公现象，无形中挫伤了银行内部技术骨干与中高级经营管理人员和普通员工的工作积极性。因此，农业银行必须确立人才资本

的观念，建立有效的激励机制，培养和造就更多的高层—复合型人才和各专业创新项目带头人。核心竞争力来源于创新，创新能力又取决于企业制度和人才。任何行业的竞争，从本质上来说都是人才的竞争。因此，建立人才培养、教育和激励机制显得尤为重要。

科学的绩效考评体系要体现量化的特点，要首先进行职位分析，合理确定各种职位，明确各职位的工作内容、工作标准、任职条件等，编制岗位说明书，在此基础上明确不同岗位的主要业绩量化指标，以此制定规范合理、科学公平的绩效考评体系。而要实现绩效考评的激励作用，就要真正把其作为业绩评价、薪酬分配、职位升迁的重要依据。绩效考评不能流于形式，要从战略人力资源管理的高度，与员工的职业发展规划结合起来，真正实现奖优罚劣，不同业绩表现的员工收入差异化，把优秀的员工放在合适的岗位上，把不称职的员工替换下来，提高国有商业银行的绩效水平。

最后，培育舒适的人才生存环境，打造属于自己的有特色的企业文化也非常重要。良好的企业文化是核心竞争力长久的根基。商业银行应该培育一种与企业发展目标取向一致的文化，使之成为企业的主导文化，以指导商业银行员工的行为，从而构建起有利于商业银行健康发展、有利于培育舒适的人才生存氛围、形成核心竞争力的企业文化环境，建立并形成属于自己的有特色的企业文化。股改之前，农业银行的企业文化一直是比较松散，不成体系的。股改以来，农业银行

对企业文化的重视程度也不断提高。人能够在理想的、舒适的、放松的工作学习环境中学习、工作，是发挥工作积极性、充分发挥人的潜力的必要条件。良性的生存与学习、工作环境不仅可以留住人才，而且有利于形成奋发向上、积极进取的敬业爱岗精神，推动银行的企业文化建设。因此，如何形成能够吸引人才、留住人才、发挥人才潜能的良好的企业文化氛围和环境，是我国商业银行必须认真研究的问题；如何调动全体员工的积极性，使人力资本潜力充分发挥出来，也是必须研究并解决的重要问题。

当前，农业银行必须检讨自己在人事管理制度上存在的问题，及时加以调整、修改。在收入分配制度上，应合理拉开收入分配差距。一方面我们要按绩效拉开分配差距，这势必会产生一定的矛盾，人事部门要及时处理并想法化解这些矛盾。另一方面，我们也不能重蹈平均主义的覆辙，必须奖勤罚懒。在绩效考核制度上，应针对不同的岗位制定不同的绩效考核办法，尽量做到科学量化，公开、公平、合理；在用工制度上，实行双向自主选择、合理流动；在培训、深造制度上，科学选择方法，为员工提供多种形式的教育、培训、深造机会，提供更多的员工发展机会和展示平台。