人力资源管理中，第一项关键工作即是招聘和甄选到最适合企业的员工。

但在实际招聘工作中，经常会遇到三个看似无关紧要，但对企业的招聘质量有着巨大影响的问题： 1.与企业的战略和人力资源规划脱节企业在招聘实践中，最容易出现的问题就是，人员需求为当前紧急事件所驱动，而非根据公司的战略要求，在有前瞻性的人力资源规划的基础上，对人员进行适时的招聘与配置。

最常见的情景是——当某项工作临时性地感到人手不够了，就立刻提出要人。

2.随意性过大招聘工作的随意性，既体现在对人员的要求模糊不清，例如宽泛地要求候选者做事踏实，也体现在缺乏一个精细的招聘流程，实际运作的往往只是一个大概的招聘过程。

3.责任主体不明晰■ 文/赵 筠 周斌 谢立波谁应该对招聘工作负责？最常见的两种思维是：进人是领导拍板的事，领导说谁行，谁就行；招人是人力资源部的事。

针对这些问题，理论界和实业界也设计和采取了各种办法，但绝大多数均是一种头痛医头、脚痛医脚的简单对策，缺乏简约但系统的解决方案。

能否有一种即简约清晰又规范全面的方案来获得最佳的招聘效果呢？我们设计了一个基于招聘流程的框架表，希望仅用一张a4 纸，以流程为红线，将招聘的关键步骤与核心要素关联起来，企业中的hR 人士也能方便、快速地学习、应用和优化。

二、招聘流程框架表如表1 所示，招聘流程框架表通过一个简洁的二维分析框架表，将招聘的主要流程分为四个主要环节：前期准备、人选初选、多轮次评估、录用决策与招聘评估。

分别对各流程相关的六要素——目的、工作内容、主要方法、责任人、成果形式以及截止时间，进行清晰界定。

这样，形式上仅采用一张a4 纸，就将招聘工作各关键点串接起来。

招聘流程框架表最主要的特点： 1.清晰的招聘路线表通过招聘流程的框架表，管理者、面试人员以及hR 专业人士均可一目了然地了解招聘各个阶段的工作内容 enteRPRise management 3, 2010 87 及相应的方法、责任人等信息，对各要素的关系进行了结构化处理，既起到了招聘路线图的作用，也保证了整个招聘工作的整体性和系统性。

一张 a4 纸既突出了重点，也迫使删除了冗余信息。

2.凸显了招聘工作的重点从招聘流程框架表可清楚地发现，招聘工作的重点并非传统认为的面试或录用等环节，而是招聘的前期准备工作。

人力资源专业人士和对口专业人员的前期准备工作，如所需人员与公司战略、企业文化的匹配性评估；所需人员的数量、专业经历、人格特征、能力水平；相应招聘渠道（如校园、网络、猎头等）的甄选等大量前期工作的好坏，直接决定了招聘工作的出发点是否正确，整个招聘过程的流畅度，以及能否在正确的时间、以正确的方式招聘到正确的人员。

3.流程驱动下的高执行力招聘流程框架表通过流程的串接来构建完整、科学的体系，以一张针对性极强的招聘流程框架表去和相关者沟通，可以取得很好的沟通效果，严格按照框架图所确定的流程，以及各流程规定的工作内容和步骤去实施，就能够保证较高的执行力，去除繁琐的、不必要的人际磨合，获得理想的招聘效果。

4.全面而柔性化的招聘体系招聘流程框架表对各流程的关键要素进行了界定，但并没有对各要素的内容进行固化，相反，为招聘的各种创新提供了范围和聚焦点。

实际上，各组织差异很大，最适合某一组织的员工，可能并不适合其他组织，即使是同一组织，不同发展时期，所需要的人员也是千差万别，这些都可以在战略匹配和人员特征等环节进行个性化处理，而不是所有的人员都是一个招聘流程，对于不同层级、不同专业的人员，均可设计极具针对性和最佳效果的招聘流程，整合其他企业的最佳实践，创新出最有效的招聘和面试技术，招聘流程框架表在充分体现系统思维的同时，也具有很强的创新张力和可扩展性。

三、实施要点招聘流程框架表是一个实用性很强的工具，在使用过程中，需关注两项实施要点： 1.要素必须带有组织的特色招聘流程框架表采用了二维的拓扑结构，纵横交汇的地方即为需要关注的要素，但同时也是设计最适合自身企业的创新靶点，这些要素的设计必须符合自身组织的特点。

表2 以某大型保险金融集团和著名战略咨询机构麦肯锡为例，仅对“人员需求特征分析”、“招聘渠道”做比较性分析，读者可清晰看出，两家企业虽然招聘框架基本一致，但框架中的要素处理差别极大。

从表2 中即可看出，因两家企业的差异较大，即使招聘同样类型的人员，注重的人员特征要素和对应的招聘渠道均有极大区别。

2.没有最佳、只有最合适的流程体系招聘流程框架表的基础是规范且广泛采纳的招聘信息流，因此具有很强的通用性，但不同的企业，不宜简单照搬其他企业的最佳实践，而应根据自身的战略要求、企业的发展阶段以及人力资源规划等多种要素进行匹配性分析，确保各要素的内在一致性。

从表1 也可看出，对该国有保险集团而言，企业正处于发展的上升期，更多需要关注管理基础的建设，防范系统性的风险，去强化各项战术安排的有效执行，因此，招聘工作的重点是借助招聘流程框架表，完成体系的构建和流程的规范，稳健和全面是其当前成功的关键。

而对于麦肯锡而言，因其历经多年建设，管理基础完善，流程、制度清晰，则其当前招聘的工作重点就是局部的优化（如人员特征的精细化提炼）和招聘技术的创新（如模糊评测技术）。

可见，前者成功的关键是体系的建设，后者工作的重点在完善体系基础上的专项突出。

并不存在最佳招聘体系，适合自身的，就是最佳的。

注：a4 纸工作法由日本管理人员三木雄信提出，该法通过在一张 a4 纸上，将各种复杂的相关信息浓缩在一起，以 “表单”的形式来管理日常工作、思维、会议等。

具有简洁、实用、重点突出、信息处理效率高等特点。

■作者单位 中国太平洋保险集团有限公司